第五十九章 海底撈的三大核心（上）(第1/2 頁)

“兒子，你再給我說說海底撈的構想。”

劉媽趕忙推了推劉易，還使了個眼色。

看到劉媽的眼色，劉易就懂了，老爸這是動搖了。畢竟，沒有誰更瞭解劉爸，哪怕是劉爸自己，都不一定有老媽瞭解他。

世界上沒有那麼多心有靈犀，無非是一個更瞭解另一個罷了，而劉媽顯然更瞭解劉爸，所以才會在生活中有那麼多心有靈犀。

“爸，海底撈其實是個經營模式，並不是特指那家店鋪。”

劉爸點了點頭表示瞭解。

“那我就給您說一說，海底撈的三大核心競爭力。”

這時候海底撈已經成立了，不過他們也還在摸索著，並沒有形成所謂的核心競爭力，海底撈的徹底發家，還要等兩年，他們開始嘗試擴張後，那才是他們的巔峰發展，而2001年他們還在慶市摸索。

“爸，你覺得服務行業的最核心競爭力是什麼？”

“好吃？”

這應該是所有想要做餐飲，或者還要加上顧客的第一想法。

畢竟，做餐飲如果連口味都無法保證，何談銷售。

很多人卻忽略了一點，口味這種東西本就客觀性很強，所以不存在絕對的美味，那麼在大市場下大家味道都一樣，什麼就會成為核心競爭力？

“爸，既然叫服務行業，那麼服務至上才是核心競爭力，好吃都要向後排。”

“服務至上的先決條件就是員工，所以整個體系要圍繞員工來，做到落實一個標準學習“企業是我家”，這才是核心競爭力。”

現在談“企業是我家”，並不種老闆耍牛氓的那種。

因為現在工作的是70後80後，他們更喜歡穩定的工作環境，也願意把企業當做自己家，找到一個工作歸屬地。

當然，也不乏一些老闆，發著低工資加班不給錢，吼著企業是我家的口號，這種人存在的時間很久哪怕是到了2019年也不少。

劉爸揹著手思考了一會，問道：“那如何才能讓他們把企業當家呢？這應該不好解決吧！”

“晉升通道！一條完整的晉升通道，全看能力就能上升也不聘外面的人員。明確的告訴員工，好位置高工資，我都留著，也不會讓外面的人來做，你們自己能者上！”

這就是海底撈的核心競爭力——雙手成就你的未來。

接著道：“想借此傳達的是，只要遵循勤奮、敬業、誠信的信條，雙手是可以改變一些東西的。我們的員工接受這個理念，就是認可我們的企業，就會發自內心地對顧客付出。一旦接受這個理念，那麼如何服務好顧客就會成為考核他們能力的標準。員工都開始考慮如何服務好顧客，那我們的服務會差嗎？這是主動與被動的態度。”

劉易記得海底撈老闆張勇在採訪時說過：我們說有的服務創新都是員工自己想出來的，因為他們深受“雙手改變命運”這個核心理念的鼓舞。

這個價值觀一旦確立，我們的制度體系就會圍繞這個理念來設計。比如，我們員工的職業發展規劃，其實就是建立在這個理念基礎上的。

海底撈一般不從外部聘請管理人員，並不是說外面的管理人員不好，而是從外面聘人，把好的職位都留給外面的人，我們說的和做的就不一樣了。我們告訴大家雙手改變命運，實際上卻把大家的路給堵死。所以，我們的職業發展路徑一定是從基層一級一級往上走，不能壞了規矩。

要知道，在哪怕是沒有壓力的90後入職了，海底撈的員工離職率一直在百分之十以下，而最奇蹟的是幹部流失率為零。

這個資料多驚人，海底撈乾了三個月才能算得上正式員工，也就是如果按照這個標準算海底撈的離職率低的嚇人。

劉媽