第20部分(第3/5 頁)

越

公司和一般公司的區別，在這裡我們把調速輪比喻成毀滅之輪，因為它和我們現

。txtsk。

在的旋轉方向正好相反。

小結

要點

*實現跨越的組織在看待技術以及技術所帶來的變革時，有著與平庸公司截

然不同的觀點。

*實現跨越的組織避免對技術的盲目狂熱和追趕潮流的做法，但它們精心挑

選技術，成為應用這些技術的先驅。

*對於任何技術，最關鍵的問題是這種技術是否直接服務於你的刺蝟理念。

如果答案是肯定的，那麼你需要率先使用這種技術。如果答案是否定的，你可以

把相似的技術加以比較或者乾脆忽略它。

*　實現跨越的公司把技術當做是發展勢頭的推動力，而非創造者。沒有哪一

個卓越的公司在轉變初期就率先使用技術，然而一旦它們領悟到技術如何服務於

公司三環理論思想，並且在公司取得突破性進展之後，它們就成為技術應用的先

驅者了。

*你可以採用與卓越公司同樣領先的技術，並且免費傳授給它們的對照公司，

但是這些對照公司仍然不能取得相同的成果。

*一個公司如何對待技術變革，是衡量它是否具有成為卓越公司內在驅動力

的一個很合適的指標。卓越公司的驅動力來自一種將未實現的潛力轉變成實際結

果的強制性衝動，它們所採取的行動通常是經過深思熟慮而且富有創造力。然而

平庸公司的激勵則來自於對落後的恐懼感，因而它們變得被動，徘徊不前。

意外發現

*技術嬗變是造成某些曾經不可一世的公司（或者一貫平庸的公司）衰落的

主要原因，這樣的觀點找不到論據支援。當然，一個公司不能在處於落後的狀態

下還希望成為卓越的公司，但是技術本身決不是公司卓越或是衰落的主要根源。

*在和8　4位卓越公司主管的訪談中，8　0％的被訪問者都沒有把技術列為轉

變期內最重要的5大因素之一。這其中甚至包括像納科爾這樣以率先使用技術而

聞名的卓越公司。

。txtsk。

*“從爬行到行走到奔跑”是一個很有效的方法，即使在重大而急劇的技術

變革時期也不例外。

。txtsk。

1。9　飛輪和厄運之輪

“革命意味著轉動車輪。”

—伊戈爾·斯特拉文斯基

想像一個又大又重的飛輪—一個巨大的金屬輪盤水平地安裝在輪軸上，直徑

為3　0英尺，厚2英尺，重5000英磅的金屬圓盤。現在設想一下，你的任務是

讓輪子在車軸上旋轉，速度要儘可能地快，時間要儘可能地長。

你使勁地推飛輪前進1英寸，這種運動在開始時不易被人察覺到。你繼續推，

不間斷地推，2到3小時後你會發現你的輪子已經轉完一整圈了。

你繼續推，飛輪開始轉快了。你不停地努力，飛輪又會轉完第二圈。你繼續

沿著同一方向推。3圈4圈5圈6圈；輪子加快速度7圈8圈　你接著推9圈1　0

圈　輪子有了動量11圈1　2圈　每圈加20圈30圈50圈100圈。然後就到達了一

個點—那就是突破點！這種積累起來的動量對你來說是有利的，它用力向前推飛

輪，一圈又一圈　嗖嗖，飛快地轉動！就連