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這個區別最終使我們贊成撰寫這一章。

要是你有機會坐下來閱讀我們在卓越公司採訪的2　000多頁抄本，你就會詫

異地發現很多公司在採訪中根本沒有提到“競爭戰略”。在面談中，他們確實談

到了戰略，談到了績效，談到了成為最好的公司，甚至還談到了成功。但是他們

從來不使用被動的語氣，從來不從反擊其他公司的角度來定義他們的策略。他們

的談話只關注他們試圖去創造什麼，以及在卓越的絕對標準下如何去改進。

當我們邀請喬治·哈維敘述2　0世紀8　0年代他改革皮特尼·鮑斯公司的動

機時，他說道：“我一直都想看到皮特尼·鮑斯成長為一個卓越的公司。就讓我

們從這個美好的願望出發吧。

從這裡開始吧。這是一個既成的事實，不需要理由和解釋。我們今天都還沒

有實現這個目標。明天也不會實現。在當今這樣一個日新月異的時代，我們需要

。txtsk。

創造更多的東西才能變成一個卓越的公司。”韋恩·桑德斯總結了以金佰利…克拉

克公司為典型的企業精神：“我們從不滿足。我們可能會很高興，但不會滿足。”

對於那些實現跨越的公司來說，它們並不受恐懼感所驅使。

它們不是因為擔心自己不明白某種事物而受到驅策。它們不是因為擔心自己

看上去像個木偶而受到激發。它們也不是因為看到別人成為最棒的公司，而自己

不能成為就感到害怕。它們不是因為擔心被激烈的競爭所打垮才前進。

不，由優秀公司轉變而來的卓越公司是受強烈的創造慾望和追求卓越的內在

強制衝動激勵的。相反，那些平庸公司是因為擔心落後而鞭策自己前進的。

這兩種公司之間的主要區別，表現在2　0世紀9　0年代末的技術泡沫時期，

碰巧那時正在作一份關於從優秀公司向卓越公司轉變的問卷調查。由於處在技術

泡沫時期的歷史背景之下，人們便有了一個認識優秀公司與卓越公司發揮不同作

用的理想舞臺。在當時，像沃爾格林這樣的卓越公司始終保持一種沉著冷靜的態

度，從容地採取經過周密策劃的措施推動公司向前發展；然而那些平庸的公司只

是恐懼地、瘋狂地蹣跚而行。

其實，本章的核心不是談論技術本身。無論技術如計算機、電信、機器人和

網際網路，有多麼了不起，技術本身並不能夠引燃優秀公司向卓越公司轉變的火焰。

沒有哪一種技術，可以帶領你達到第5等級。沒有哪一種技術，可以把不合格的

人轉變成合格的人才。沒有一種技術，可以訓練你面對嚴酷事實的能力，或者是

灌輸給你堅定不移的信念。沒有一種技術，能夠代替對三環的深刻理解，並將這

種理解轉化到一個簡單的刺蝟理念中去。也沒有一種技術，可以創造出訓練有素

的文化來。更沒有一種技術，能夠灌輸一個簡單的信念，那就是當未發揮出來的

潛力被放置在一邊時，或者說是當一種東西有能力變成卓越但卻始終被保持在優

秀的狀態下時，人們就犯了一種司空見慣的錯誤。

遵守上述基本原則並且保持自身穩定的公司，即使在面臨重大變革甚至是瓦

解的危機時，都會積累起能夠取得突破的動量。相反，那些處於被動地位並作出

消極反應的公司只能走螺旋形的下坡路，或者繼續保持平庸的地位。這就是卓