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而從全球來看，納斯達克指數一年下跌56％，第一次網際網路泡沫破碎。思科、愛立信、摩托羅拉等電信裝置巨頭，紛紛告別了持續增長的狀態。而包括朗訊和北電在內的巨頭，都陷入虧損泥淖。

「我們怎麼辦？我們公司太平的時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許是我們的災難，泰坦尼克也是在一片歡呼聲中出海的。」任正非2001年春節剛結束，在深圳蛇口的風華影劇院的科級以上幹部大會上表示。

任正非的預感是對的，2002年華為的銷售收入出現了20年企業歷史上的唯一一次下滑，從255億元跌至221億元。如果說國內電信重組和網際網路泡沫是導致這一現象的外因，那麼華為在國內極高的市場份額和海外市場拓展遭受挫折，則是內因。

苦心經營了5年的海外市場，到2002年時還不到整體銷售額的5％，沒有好的經營模式，而海外市場開拓的費用卻長期高居不下。任正非的「過冬」言論，的確恰逢其時。

華為自1996年開始拓展東歐、俄羅斯市場。2001年初，華為總裁任正非在公司內部發表了《雄赳赳，氣昂昂，跨過太平洋》的著名講話，號召華為人去開拓海外市場。此時，華為已經透過成立合資公司的方式在俄羅斯站穩了腳跟。

但是，在更為發達的西歐市場，華為的成功卻延遲了好幾年。直到2002年才真正獲得認可和規模銷售。然而這樣的成功才是海外之路的開端，整個海外拓展過程密佈荊棘。

華為的海外市場戰略中，重點避開了發達國家市場，以此降低進入風險，憑藉低價戰略，重點選擇發展中國家的大國作為目標市場，以此既能規避發達國家准入門檻的種種限制，又使海外大的電信公司難以在發展中國家與華為「血拼」價格。

在有效進入發展中國家市場後，再有重點地以高階產品積極進入發達國家市場。對發達國家，面對較高的進入門檻（如英國電信、法國電信、西班牙電信、德國電信等）。要敢於屢敗屢戰，以高階挑戰高階。

然而上述過程中也是漫長而艱辛的。首先要讓上述發達國家知道華為的技術並不落後，需要花1～2年時間爭取他們對中國公司的瞭解，再需要2～3年時間透過他們的嚴格認證進入短名單，才有資格參與競爭激烈的投標。

因此，在國際化過程中，華為遭遇到如下一些問題。首先，國內裝置製造商惡性的價格戰已嚴重破壞了市場秩序，一線價格加上客戶索要回扣或搭送產品後，售價已低於成本價，賣得越多虧得越多，而不賣則又失去客戶，維持公司創立之初的豐厚利潤越來越難。

此外，由於踏入國際市場時，切入點是不發達市場，由於購貨方信用問題，拖欠貨款的情況也十分嚴重。華為被拖欠貨款仍在20億元以上，其中部分將成為壞帳或死帳。

上述情況的不斷累積，在2004年時達到了相當危險的時刻。當時華為的資產負債率約為55％，雖然當前華為在各銀行有良好的信譽度，貸款障礙不大。

但是，受價格戰和拖欠款影響，華為面對高負債和與銷售額不對稱的現金流影響，一旦市場發生波動，資本鏈均可出現斷裂。如此，任正非第二次喊出「過冬」。

一遇到「冬天」，任正非就想到「現金為王」的硬道理，而解決之道就是出售業務。華為曾多次在資金困難的情況下，透過犧牲部分非核心業務來保全公司整體業務，渡過難關。2001年華為曾透過出售電氣業務部門獲得75億美元，緩解資金壓力。2005年又出售華為3的49％股權，換取882億美元。

從2002～2007年，華為快速發展的背後，多項財務指標迅速下滑。華為營業利潤率從2003年的19％下降到了2007年的7％，淨