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方式”。對查爾斯·施瓦布的盲目崇拜引發了文化衝突，後來透過金

。txtsk。

錢的方式才得以解決。接著便是鍾情於太平洋股份，力圖與富國銀行的克羅

克合併一決高下。然而併購最終失敗，給美洲銀行帶來幾十億美元的損失。

伯利恆鋼鐵公司

公司經歷了幾番周折：先是多元化，後來聚焦鋼鐵業，再轉回多元化，

之後又回到鋼鐵業。在科技與現代化落後的情況下，公司全力以赴地實施追

趕計劃。剛開始是管理層適應工會，後來是工會配合管理，再是管理配合工

會，之後又是工會配合管理，反反覆覆，毫無定性。期間，國外的競爭對手

與納科爾公司一躍而出，與它爭搶市場份額。

愛克德公司

幾次毫不相關的併購旨在大膽尋求發展契機，然而卻因忽略了佔主導地

位的刺蝟理念，公司一度陷入惡性迴圈。公司相繼購買了一家糖果公司，一

套百貨公司連鎖店，一組證券服務機構以及一家食品服務供應商。其最大的

厄運就是收購了美國家用影碟公司，以致虧損達3　100萬美元，後來又以低

於收購價的7　200萬美元賣給了天地公司。愛克德公司從此再也沒有恢復實

力，終在一次所有權轉讓中被收購，後又被賣給了J·C·潘尼公司。

大西部金融公司

公司計劃沒能保持前後一致。時而轉向銀行（力求更像一所銀行），時

而折回公司（力圖成為多樣化經營的公司）。它先是進軍保險業，後從中撤

出，進入房地產業，隨後又折回走以融資和銀行業為主的道路。“別擔心人

們怎樣稱呼我們—銀行，儲蓄貸款公司，甚或一匹斑馬”。由於一位首席執

行官的個人遠見凝聚在一起，但是當他離任後，公司在這種笨重且不連貫的

模式下不斷摔跤，最後落得個被動重組，委身於華盛頓共同基金的下場。

雷諾菸草公司

當公司開始走下坡路，發現自己受到反煙草勢力的圍攻時，立即採取對

策，加緊實行收購，然而幾次都是考慮不周，比如對海陸公司的收購。在買

下海陸公司後，雷諾注入2　0億美元的資金，試圖啟動公司（然而與此同時，

其菸草工廠在投資中卻遭遇解體）。5年後最終以賠本價將其賣出。每一位

新任執行長都會帶來一套全新的戰略。後來，菲利普·莫里斯公司奪取

其霸主地位，雷諾菸草公司只好求助於融資買股。其初衷只是為了擴大經營，

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而不是建設公司本身。

斯科特紙業

在其核心業務受到寶潔公司和金佰利…克拉克公司轟擊時，斯科特紙業

走向另一個極端—多樣化。伴隨每一位執行長，公司會有一條新道路，

一項新方針，一個新視野。在2　0世紀8　0年代後期，公司大張旗鼓地進行

了一場激進改革，但卻遠未達到功效。接下來是一股重組風。公司聘用了號

稱是“鏈鋸A　l”的艾爾·鄧拉普，他在一次突擊裁員中砍掉了4　1　％的僱員，

後來又把公司拱手賣掉了。

賽羅公司

悉尼·庫珀的去世使公司陷入真空狀態。新一代領導人為了增長而追求

增長。當時電器城公司正從進入一個地區入手，建立配送中心，直至在附近

每一個城鎮都建起商店。鑑於這