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雅培公司　1　9　7　4—1　9　9　5　7　0　藥品業　2　8　4　0　％

電器城　1　9　8　2—1　9　9　5　8　0　特色零售業　1　7　2　1　％

聯邦國民　1　9　8　4—1　9　9　5　9　0　儲蓄和貸　6　9　7　7　％

抵押協會　款業*　*

吉列公司　1　9　8　0—1　9　9　5　7　6　化妝品業　1　9　2　5　％

金佰利…　1　9　7　2—1　9　9　5　6　4　家用製品業　1　8　2　8　％

克拉克公司

克羅格公司　1　9　7　3—1　9　9　5　6　6　食品連鎖　1　2　1　9　％

零售業

納科爾公司　1　9　7　5—1　9　9　5　7　1　鋼鐵業　7　0　9　9　％

菲利普·　1　9　7　2—1　9　9　5　*　5　7　菸草業　2　3　。　5　0　％

莫里斯公司

皮特尼·　1　9　7　4—1　9　9　5　7　0　計算機系　6　8　9　7　％

鮑斯公司　統業

沃爾格林　1　9　7　5—1　9　9　5　7　1　零售藥店　1　3　1　8　％

公司

富國銀行　1　9　8　3—1　9　9　5　8　4　主要地區　6　4　7　6　％

。txtsk。

銀行業

*　對菲利普·莫里斯公司的統計始於1　9　7　2年，因為在此之前標準普

爾指數尚未誕生。

**　儲蓄和貸款業被認為是聯邦國民抵押協會的最佳代表產業。

附錄8。1

對照公司的“厄運之輪”行為

直接對照公司

大西洋…太平洋茶葉公司（A　&　P）

大西洋…太平洋茶葉公司遲疑不決，不斷轉換策略，力求一次性快速解

決存在的問題。公司不斷召開動員大會，發行新專案，挖掘“新人”，解僱

執行長，聘用執行長，繼而再解僱他們。在A　&　P日趨衰退的日子

裡，來自公司的文章標題這樣寫道：“領奏變革號角”，“喚醒巨人”，“再創

A　&　P輝煌”以及“錦繡前程”。然而，這前程卻從未實現過。

信件和檔案影印機公司

由於核心業務的衰退，它陷入小雞式的“天空要墜落”的恐慌。公司試

圖進軍辦公自動化領域，與I　B　M、施樂和柯達公司抗衡，實施“公司總復

興”的計劃。然而這也只是幻想而已。當計劃失敗後，繼任的執行長又

引導了一場戰略性大轉移，撤出辦公自動化領域。然而不到一年，這位首席

執行官又像“手術中從手術室消失的腦科大夫一樣”，離職而去了。隨後的

那位執行長來了一次“1　8　0度的大轉彎”，企圖在新興的印刷業換取成

功。

但是仍厄運難逃，公司損失慘重。在1　9　8　4年前的6年裡，共有4位

執行長相繼退出舞臺。隨後便是兩次破產，而不單是一次。

美洲銀行

為了弱化規章制度，公司進入互動式的變革模式。在AT　M和技術落後

的情況下，實施追趕計劃。透過聘用公司變革顧問，讓他們主持“公司談心

小組”，力圖成為中國文化大革命的另一翻版。同時它還引進了“啦啦隊式

的管理