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一、不重經驗重潛力

經驗至上，以經驗論資排輩，這是我國大部分企業至今還奉行的圭臬。許多公司招聘都很注重工作經驗，有經驗者優先。但是華為卻不同，它最注重的是員工的整體素質和發展潛力。任正非始終認為：「一個有創造性的人才可以為公司帶來更多的客戶。」

任正非注重人才的素質和潛力，在李一男的身上表現得最明顯。

在很多華為人的記憶裡，1998年前的李一男是個集科學天才和處世弱智於一體的大男孩形象。當時，27歲的李一男已經是華為主管技術開發的副總裁。高強度的工作，加上長期缺乏體育鍛鍊，李一男又黑又瘦，戴著一副高度近視鏡。技術出身的他說話總是直來直去，書生氣十足，沒有什麼為人處世的概念。曾在華為研究院工作的一位員工說，李一男少年得志，很少對人假以顏色，對其他副總也是態度粗暴，和任正非很相像。這可能源於他的單純，不知道去了解如何做人，或許壓根是不屑於瞭解。但是，李一男對技術發展趨勢、對產品走向具有驚人的敏感度和準確的把握能力。這是任正非曾經想將李一男作為接班人的重要原因。華為給李一男的舞臺不可謂不大，李一男在華為不可謂不得志，不可謂不風光，可謂前景光明，前途無限。

胡紅衛則是另一個典型代表。在胡紅衛看來，進入華為既是機緣巧合，也算得上是幸運女神的眷顧。

1991年，胡紅衛透過招聘考試，成為華為的一員，工號是31，即華為的第31名員工。雖然順利進入了華為，但胡紅衛仍舊有點忐忑不安，他在中國科技大學學的是精密儀器專業，華為主要做通訊，專業不太對口，有一定的壓力。

胡紅衛自最基層幹起，以技術員和助理工程師起步，逐步做到工程師、專案經理，參與了華為第一代程控交換機的開發，其後又先後擔任了生產部經理、製造部總經理、計劃部總經理等多個職務。1995年，胡紅衛升任華為副總裁。

這時，華為進入了高速發展階段，但落後的管理，成為進一步擴張的掣肘。1996年，胡紅衛被任正非點名籌建華為管理工程部，出任第一任總監，這是一次企業長期發展戰略的前瞻性調整。1996～1998年，胡紅衛擔任華為管理副總裁，期間的主要使命是主導華為管理體系建設，包括i9001體系、人力資源管理、企業資源管理系統（erp）的實施、研發和營銷業務流程重組、財務管理體系以及後來影響深遠的《華為基本法》的起草工作。為了強力推行業務流程重組（bpr），任總授予胡紅衛「尚方寶劍」，對阻礙變革的人可以「殺」！

胡紅衛由一名「外行」成長為副總裁，華為看中的就是他的發展潛力。

2000年，重慶郵電大學電信專業一個畢業班40餘人，39人被華為招走。東南大學無線電專業當年30餘人畢業，有25人進了華為。這種整班成建制招人的盛況，自1996年華為進入大發展階段後經常上演。華為如此熱衷於招畢業生，是因為任正非樂意重用剛邁出校門的大學生，他們單純執著、充滿激情、不怕吃苦、最肯犧牲，而且，在他們的身上都具有很大的潛力。

華為每年從大學校園中招聘許多大學生，為了讓他們得到鍛鍊的機會，就把他們都送到社會大熔爐裡去，首先讓他們去做市場。「銷售是一段刻骨銘心的經歷，沒有做過銷售的人生是不完整的。」華為市場人員經常把這句話掛在嘴邊。

在華為的銷售人員當中，剛出校門的學生往往能比有銷售經驗和豐富人生經歷的人做得更成功。一線銷售人員通常以3年為限，也許還沒等到3年，就被調離這個崗位。期限滿了，想接著幹也不行。任正非說：「我要保證一線的人永遠充滿激情和活力！」

華為內部有一個規則：