第246章 精益生產方式(第1/2 頁)

第二天，常樂來到樂達汽車，和餘成東討論挖掘產能、提升效率的事情。 在不增加生產基地、不擴充產線的前提下提升產能，這並非是天方夜譚。 而是有實現的途徑和可行性方式。 隔壁的島國，日本在這方面確實是先行者。 “老闆，我和幾個董事討論和研究了一下，覺得在現有情況下，只能採取精益生產方式來實現一定程度增產提效的目標。”餘成東向常樂介紹他的思路： “我們準備這幾天就前往日本學習考察……” “聘請資深的精益生產專家，來公司幫助我們最佳化組織架構和生產方式。” 精益生產方式是日本工業獨創。 戰後，日本面臨“資源稀缺”和“多品種、少批次”等因素制約，提出來精益的概念。 於上世紀60年代逐步完善。 精，即少而精，不投入多餘生產要素，在適當時間生產必要數量的市場急需產品； 益，即所有經營活動都要有益有效，具有經濟效益。 其實質就是，流水作業管理方式的再最佳化、再升級。 透過管理層扁平化改革、零庫存與柔性生產、全過程質量保證體系、減少和降低任何環節上的浪費，最終實現拉動式、準時化生產。 再通俗一點，就是沒有浪費的無間斷式作業。 上世紀90年代，保時捷公司虧損嚴重。 透過學習日本的精益化生產方式，加上發揚自身的工匠制度優勢，成功贏得市場信任，實現扭虧為盈。 “怎麼提升，老餘，你和其他董事研究確定就行，我就一個要求。”常樂說： “無論採取什麼樣的生產方式，絕對不能以壓榨員工為代價。” “樂達汽車的外部形象不錯，不能捨本求末。” “請老闆放心，樂達汽車絕對不會淪落為血汗工廠。”餘成東點頭，接著說： “董事會成員，又或者是中層管理人員都已經形成共識，已經體會到高薪體制下良性互動的好處。” “無論是研發工程師還是普通裝配工人，透過超出行業水準的薪資，客觀上激發了他們的積極性、主動性和創造性，公司內部氛圍良好。” “那就好。另外我再和你說件事，你暫時不要對外說。”常樂面色沉定。 “老闆，您說。”餘成東正襟危坐。 “老餘，你來樂達之前，我記得就和你提過，會在適當時機推行股權激勵。”常樂說。 “老闆，您之前確實和我說過。”餘成東瞬間，精神為之一振，生怕漏聽一個詞。 “目前來看，雖然成立時間不長，但是樂達汽車應該說已經在行業內站穩腳跟，根基紮實。”常樂說： “下一階段的目標，應該是往高質量、高標準的方向上發展。” “所以，我和曾總商量，可以在這個關鍵節點，推行股權激勵，助推一把。” 餘成東聽到這裡，臉上難以自抑地浮現笑容，不張狂，很會心。 “具體採用什麼方式，還需要研究。我的設想是可以充分借鑑菊廠的先進經驗，透過虛擬股權激勵的方式來進一步激發員工積極性。”常樂說： “老餘，我和你交個底，母公司可以最大程度放權，也就是保留30%的股權和一票否決權，其餘70%由樂達汽車工會委員會代為持有，實現大範圍持股和分紅。” “啊？老闆！”餘成東徹底驚了，他完全沒有想到，老闆和母公司的力度這麼大。 “老闆，菊廠這樣的股權結構和股權激勵方式是有歷史前提條件的，一定程度是迫於無奈。” “無論是迫於無奈，還是主動決策，在客觀上效果就是很好，不是嗎？”常樂說。 “老闆，母公司不想讓樂達汽車上市？”餘成東小心翼翼地問 “呵呵，這個可以很明確地告訴你，樂達汽車不會上市。偉大的公司往往都不是上市公司，我希望樂達汽車能成為一家偉大的公司。”常樂笑著說。 “老闆，我頓時覺得壓力很大。”餘成東坦誠說道。 “這是自然，不過有壓力就有動力，有動力才能聚力，凝心聚力才能鑄就偉大。我相信你可以的，10億先生?”常樂調侃道。 “老闆，你就別說這個外號了。我菊廠的以前同事現在都不叫我名字了。”餘成東尷尬道。 “那你有沒有信心？”