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產總值下降了14％，日本的工業生產總值下降了20％以上，所有的工業化國家的經濟增長速度都明顯放慢。

當這場風暴波及臺灣時，島內哀鴻一片。王永慶的臺塑集團雖然已成長為最大的工業企業，但因為依賴石油的緣故，也遭遇了很大的衝擊。

1975年3月8日，王永慶受邀參加臺灣經濟日報社主辦的“企業家演講會”。在會上，他與所有與會者分享了自己的思考。

當時油價的變動導致經濟變化，深刻影響到企業經營，致使很多人憂慮未來的成長。但王永慶在會上提出的觀點是，這種變化不會，也不允許影響到經營企業所應遵循的方針。對於經濟危機，王永慶的看法是：“既然沒有力量去左右油價，那麼憂慮是多餘的。我們應該擔心的是我們有沒有條件與實力，為我們從事企業經營管理打下基礎……油價變動，未來環境不可預知，這些變動對企業經營多少會產生影響，但如果經營的企業健全，管理工作有條理、有內容、實務健全的話，就能做好管理。如果企業具備這樣的條件，就算遭受了客觀環境帶來的種種影響，也一定能奮力克服。”

外在的環境條件一定會因為受到油價、國際政治、經濟等因素的影響而發生變化，對於這些影響，企業經營者往往是無能為力的。所以不管如何，強化企業的管理基礎，培育本身克服困難的力量是最重要的。

企業最大的危機，應該在於自己沒有追求健全及合理化的管理，這方面只要稍有鬆懈，就會危機四伏。

王永慶的觀點與臺塑集團的作為是一致的。臺塑集團長盛不衰的核心原因，便在於王永慶一直努力追求管理的合理化。為了達到最合理的管理，他獨創了“單元成本分析法”，即將每一個步驟都分解到最細小的單元來控制成本，並且凡事都要求“追根究底”。在很長一段時間裡，王永慶每天中午都會吃著便當，傾聽各事業部主管的工作彙報，就發現的問題展開追根究底的發問。這在臺灣聞名一時，被稱為“恐怖的午餐會”。每一個主管在參加午餐會時都是戰戰兢兢的，因為準備不足便會當眾出醜，很多人寧可被扣獎金，也不願參加午餐會。不過，在王永慶的管理之下，臺塑集團成為臺灣管理最穩健的公司，也由此抵擋了一次次的危機。

王永慶在後來的一次演講中說：經營事業存亡的關鍵，在於是不是能做到物美價廉，物美價廉並不決定於外在的影響條件，而是操縱在我們自己的手中……任何企業經營的危機都是內在問題所引起的，並不是外來的。更進一步地追究，所謂內在問題的根源是來自企業經營本身。

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魯冠球：自己的夢自己圓（1）

魯冠球背景

魯冠球，萬向集團董事局主席。在40年的時間裡，這位土生土長的農村人把一個鄉間的鐵匠鋪變成了一家跨國企業，魯冠球也由此被稱為“中國民營企業家裡的常青樹”。40年的歲月裡，萬向橫跨了中國所有的治理整頓、宏觀調控與經濟危機，卻始終屹立不倒，這其中包含了太多的萬向生存智慧。

1945年1月，魯冠球出生於浙江省蕭山縣寧圍鄉（現為蕭山區寧圍鎮）一個叫童家塘的小村莊，從小家境並不富裕，為了減輕家庭負擔，他初中沒有畢業就踏入了社會。種地顯然是沒有出路的，蕭山雖處“魚米之鄉”的江南，卻是江沙衝擊出來的小平原，人口眾多而土地貧瘠，當地最有名的特產只是蘿蔔乾。

在個人創業的第一個10年裡，魯冠球打過鐵、搖過船，修理過腳踏車，辦過糧食加工廠、農機配件修理廠。1969年，為響應當時“社社實行機械化，農機維修不出社”的號召，魯冠球變賣了所有的家當，帶著7個創業夥伴和僅有的4　000元錢投奔公社，人生的轉折就此開始。