第24章 十條改革精神(第2/3 頁)

要高，這個月的績效也基本上快統計出來了，預計比上個月還要高。這說明什麼呢？」

說到這裡，參加會議的人員都禁不住同時「哇」了一聲，都是滿臉的喜色。錢嘛，誰不愛，除非那個人是個傻子。大家的精氣神一下子都給提了上來，東方紅禁不住有些感嘆金錢的魔力了。

歐陽強頓了頓，又接著發言：「這說明創新和改革是有成效的，是一條光明的大道。這次生產線重組，是從我們車間的具體情況出發的，我們車間的生產效率和產品良品率為什麼一直不能達標，很大原因就是因為我們車間的產品非常精細，是全公司最小的產品之一。同時，我們的產品製造過程不象別的車間，自動化程度都不如別的車間，最關鍵的工序都是由手工完成的。由於產品的特殊性，國內還沒有可以實際運用的卷線機器裝置，暫時也沒有辦法往自動化製造發展。手工作業的生產效率和產品品質更加依賴於員工對工序的熟悉，熟能生巧這個成語很適合對我們車間的關鍵工序的形容。可是，賣油翁的技術不是一天兩天所能夠達到的，他的熟練是需要大量的時間和實踐的。我統計了車間的卷線工序的員工培訓週期，新員工半個月才能卷出合格的產品，一個月後的產能只有熟手員工產能的30，也就是說進車間一個月的新員工三個還抵不上一個新員工，產品質量就更差了。進廠兩個月後也只能達到熟手員工的50，也就是說兩個新員工才能抵得上一個熟手員工的產能，品質還是時好時壞，質量得不到保證。三個月後可以達到熟手員工的70，四個月之後能夠達到熟手員工的80。基本上是需要半年的培訓週期，新員工才能和熟手員工相當技巧的效率與質量。別的車間新員工最複雜的工序培訓週期也不會超過兩個月，這就是我們車間的特殊性。這也不以我們的意志為轉移。別的工序培訓週期沒有卷線工序那麼長，可是新員工的質量問題一直都是很嚴重的，各個生產線的組長的大部分時間都花在了培訓和監控新員工上面了，生產線很多正常工作都給耽誤了。這樣繼續下去，就形成了一個惡性迴圈，車間的各專案標是怎麼也達不成的。怎麼辦？我認為培訓生產線的組建就可以很好的解決這個問題。我們管理人員可以抽調最好的生產組長去帶培訓生產線，東方主管和叢林班長也可以重點對培訓生產線進行指導。」

歐陽強又停頓了一下，看了看東方紅和叢林，看東方紅和叢林都不動聲色的點了點頭表示贊同，就繼續進行分析：「至於培訓生產線具體怎麼管理，我想東方主管和叢林班長都已經有了比較詳細的辦法和思路，我也提幾點建議。首先，我覺得應該增加培訓生產線的管理力度，培訓生產線的管理人員必須是經驗和能力都最突出的生產組長，管理人員的人數也至少必須是別的生產線的兩倍以上。其次，我認為有必要讓熟手員工對新員工進行一帶一的幫助，對指導新員工卓有成效的員工要進行物質和精神上的雙重獎勵，車間提儲備幹部時候也要優先進行考慮。第三，我們有必要對車間效率最高和質量最好的員工的作業動作進行錄象，並透過電腦放慢動作進行分析，找出最好的方法對員工進行培訓。第四，我們可以在培訓生產線的每個工序的前面設立一個教練工位，讓教練在前面做，新員工跟著教練的節拍做，這樣一來，節拍就會慢慢地加快，生產效率就上來了，培訓週期自然就縮短了。另外，我認為三個型別的生產線之間的配合度也很重要，比如重點生產線和一般生產線的員工辭職或請假時，整個生產線的均衡性就被打破了，如何進行補充也是一個很重要的問題，是不是可以考慮多培養一些多能工，以保證突發qg況之下的整個生產線的工序能力均衡性。或者是重點生產線缺人手就從一般生產線抽調，一般生產線缺人手就從培訓生產線進行抽調？還有，生產線重組是車間的一個很重大的事情，是不是可以考慮提前進行宣傳動員工