第28章 均衡生產的重要性(第3/3 頁)

的產能曲線圖，看是否存在嚴重不均衡情況。如果存在就會找來叢林和歐陽強，要求他們第一時間內進行解決。

再後來，東方紅又想到了一個防錯措施，那就是給每個工序設定了一個該工序的最大半成品存量，並且將這一數字張貼在各個工序的顯眼位置，將目視化管理也運用上了。如果任何一個工序的半成品存量超過的最大半成品存量限制，那麼該工序必須立即停止作業，並上包給管理人員，及時進行處理。

這樣一來，車間的半成品積壓現象就基本消除了。

相反，如果後工序的能力大於前工序的能力，那麼後工序就會出現停工待料的現象，這也是一個很嚴重的事情。因為這一工序停工，就會導致這道工序以後的工序都引起連鎖反應，後工序都會出現停工待料的現象，造成人力的浪費。

後工序的能力如果略微大於前工序的能力，東方紅倒認為是一件好事情，只要前工序的產能沒有降低，至少生產線當天的業績不會比前一天差。如果差距比較大，那就必須進行解決，最好的辦法是在前工序增加人手，以增大工序能力，那麼整條生產線的產能就上來了。

很多人都認為生產線的能力是看這條生產線的最大能力工序所決定的，其實這是一個嚴重的錯誤。因為一個生產線的產能是由它的瓶頸工序所決定的，所謂的瓶頸工序就是制約著整個生產線產能提升的工序。如果這樣大家不好理解了，大家可以看以下「木桶理論」。一個木桶到底能裝多少水，不是由它所最長的那塊木板所決定的，而是由它最短的那塊木板所決定的。那塊最短的木板就是瓶頸所在。

由於解決了生產線各個工序的均衡生產問題，重組改革很快就粗有成效，第一個星期，整個車間的生產效率就提升了10。

車間的生產效率是以單個產品工時來進行衡量的。

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