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資源優勢，仍然可以把他們看作同一個陣營。然而3年後的2001年，華為的銷售額已經發展到255億元，利潤超過20億元；中興的銷售額達到140多億元，利潤57億元；大唐銷售額205億元，利潤3600萬元，而巨龍銷售額只在3～4億元之間，利潤為-9000萬元。此時，差距已經非常明顯。2002年以後，國內通訊市場已經難覓巨龍的身影，有關人士透露，巨龍僅靠前些年的海外訂單維持生存。儘管中國普天集團（其前身為中國郵電工業總公司，郵電工業總公司也是巨龍的大股東之一）曾分別於1996年、1999年（兩次）、2000年4次重組巨龍，人們也曾寄希望於中國普天能讓巨龍重現往日的輝煌，但結果中國普天自身也是業績不佳，經營狀況日趨嚴峻。

巨龍的敗落還有另外一個原因，就是缺乏一個長遠的發展規劃。巨龍研製出04機後，過於急功近利，在生產佈局上犯了短期行為的錯誤。當時全國生產04機的企業有20多家，每生產一臺就要給巨龍交技術使用費。對於技術擁有方，多生產1臺，就多收取一份費用，似乎沒有什麼不好。但這樣的佈局使技術、研發、生產脫節，銷售上各自為戰，弊端突顯。不僅技術支援趕不上對手，生產廠家之間也自相「殘殺」。當時巨龍的8家股東中，各有各的「王牌市場」，537廠佔據甘肅市場，513廠佔據東北市場，738廠佔據內蒙古市場，522廠在南方市場根基深厚。後來，04機技術發源地又將技術進一步「釋放」，生產銷售廠家增加了鎮江郵電廠、湖南省郵電裝置廠等5家企業。1994年成立之前，巨龍的問題是廠家之間互相打價格戰，成立之後，雖然採取了檔案、技術、銷售、管理、售後服務「五統一」，但競爭力也開始萎縮，使華為乘虛而入，直接殺入原本針插不入、水潑不進的「王牌市場」。

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