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儘管雅培公司的整個歷史都與製藥業相關，但成為最優秀的製藥公司已不再

是一個可行的選擇。因此，在一位第5級經理人的率領下，利用斯托克代爾悖論

的信仰（作為一個卓越的公司，總是有辦法戰勝困難，我們會發現解決問題的途

徑！），雅培公司團隊力圖弄明白它在哪方面能夠成為佼佼者。大約在1　9　6　7年，

雅培公司作出了一個重大的發現：我們失去了成為最好的製藥公司的機會，但是

我們有機會在製造有利於降低費用的保健品方面成為最好的。雅培公司嘗試經營

用來幫助病人手術後迅速恢復體力的醫療營養產品和診斷儀器（降低保健費用的

主要方法之一，是正確的診斷）。雅培公司最終成為這兩方面的頂尖公司，使它

在製造有成本效益的保健產品方面，成為世界上最佳公司的道路上前進了一大

步。

普強公司始終沒有面對同樣殘酷的現實，而且繼續幻想著能夠打敗默克公

司。後來當更加落後於製藥方面的主導公司時，公司把經營範圍擴充套件到別的領域，

而在這些領域，例如塑膠和化學藥品，它顯然不能做得最好。當更加落後時，它

轉向專門生產憑處方出售的藥品。但是從來沒有面對這樣一個事實，那就是它的

規模太小，無法在鉅額賭注的製藥遊戲中取勝。儘管一直以來像雅培公司一樣花

。txtsk。

近兩倍的銷售收入投資於研發領域，然而在1　9　9　5年被收購之前，普強公司的

利潤卻衰減到不及雅培公司的一半。

雅培公司與普強公司對比的案例，強調了“核心經營”和刺蝟理念的區別。

僅僅因為你從事的是你的核心業務—僅僅因為你已經做了很多年或者可能幾十

年—並不意味著你在這方面能夠成為最傑出的。

如果你不能在你的核心業務上成為世界上最好的，那麼你的核心業務就不能

成為你的刺蝟理念的基礎。

很明顯，刺蝟理念不同於核心能力。你可能在某方面很有能力，但是不一定

有潛能成為世界上最優秀的。比如：假如有一個年輕人高中微積分總是得A，並

在中學畢業會考的數學部分得分很高。他在數學方面顯示出主要的能力，那就意

味著他應該成為一個數學家嗎？不一定。假如現在他進入大學，選了數學課，而

且繼續得A，但是遇到了天生對數學有靈感的人。

就像一個有類似經歷的學生說的：“我要花三小時完成的期末考試試卷，然

而有一些人只需3　0分鐘就完成了同樣的試卷，並且得了A　＋。他們腦子的運轉

就是不同。我可以成為一個非常有能力的數學家，但是不久我就意識到我永遠不

能躋身最傑出數學家的行列。”那個年輕人可能仍然受到來自父母和朋友的壓力，

要他繼續攻讀數學，理由是：“但是你這麼棒。”就像那個年輕人一樣，許多人被

推入或掉進他們永遠不能達到大師級水平或者做出卓越貢獻的職業裡。因為受制

於能力的禍害，缺少一個清晰的刺蝟理念，他們很少在自己從事的領域獲得極大

成功。

刺蝟理念要求一套關於卓越的嚴格標準。不僅僅是發展實力和競爭力，而且

是要明白你的組織在哪方面真正有潛能成為最優秀的，並且要持之以恆。像普強

公司一樣，對照公司堅持它們擅長但是不可能做到最好的業務；