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是在談論戰略嗎？”我問。

“便民藥店，人均顧客光顧利潤—那不就是基本戰略嗎？有什麼引人深思的

呢？”

“但是愛克德公司也有戰略，”詹妮·庫珀說，她分析過這兩個公司之間的

差異，“我們不能說這隻與戰略有關。他們都有戰略。”詹妮的觀察是對的，戰略

本身不能把實現跨越的公司和對照公司區別開來。因為兩個公司都有戰略規劃，

況且完全沒有跡象表明實現跨越的公司在戰略發展和長期計劃方面投資更多的

時間和精力。

“好，那麼我們只討論好戰略和差戰略的區別嗎？”

小組成員坐在那兒，沉思了一會兒。後來，利·威爾班克斯發了言：“但是

我發現，讓人驚異的是他們不可思議的簡單。

只要看看克羅格公司和它的超級商店理念或者改行做紙製消費品的金佰利…

克拉克公司或者沃爾格林公司和便利藥店，就很清楚了。這些想法非常、非常、

非常簡單。”

整個研究團隊的所有成員頓時就他們研究的公司爭辯、打趣起來。不久，一

切都變得一目瞭然：所有實現跨越的公司都持有一個非常簡單的理念，把它用做

參考模式制定決策，這種理解和突破結果不謀而合。而像愛克德這樣的對照公司

。txtsk。

為公司制定的時髦策略都失敗了。“好，”我把話題轉回去，“但是簡單就夠了嗎？

簡單並不意味著正確。世界上有許多失敗的公司，它們的理念也很簡單，但卻是

錯誤的。”

接著，我們決定對指導實現跨越公司的理念進行系統性分析，並和對照公司

的理念進行比較。經過幾個月的篩選和歸類，考慮可能性，把它們挑選出來，最

後我們看到每個實現跨越公司的刺蝟理念都不是任意胡來的簡單觀念。

實現跨越公司與對照公司的本質區別，表現在兩個基本方面：第一，實現跨

越的公司把戰略建立在對三個主要方面的深刻理解上—就是我們所稱的三環；第

二，實現跨越的公司把它們的理解轉化為一個簡單明確的理念來指導所有工作—

就是“刺蝟理念”。

更確切地說，刺蝟理念是一個簡單、明確的概念，它來自對以下三環交叉部

分的深刻理解。

1。　你能夠在什麼方面成為世界上最優秀的。同樣重要的是，你不能在什麼

。txtsk。

方面成為世界上最優秀的。這個富有洞察力的標準遠遠超越了核心競爭力。僅僅

擁有一項核心競爭力，決不意味著你能成為世界上最好的。相反，你能做到最好

的，可能不是你現在從事的。

2。　是什麼驅動你的經濟引擎。所有實現跨越的公司都擁有穿透性的洞察力，

對如何最有效地創造持久、強勁的現金流和利潤率瞭如指掌。它們特別注意到一

個標準—每“X”所獲利潤—對它們的經濟產生的最大影響（在社會部門是每“X”

的現金流量）。

3。　你對什麼充滿熱情。實現跨越的公司對引發它們熱情的活動全力以赴。

這裡的問題不是刺激熱情，而是發現什麼使你熱情洋溢。

為了迅速掌握這三個環節，考慮下面的個人類比。假設你能建立一種工作方

式，滿足下列三個測試。第一，你對從事的工作具有與生俱來或上帝賜予的天賦，

並且運用天賦有可能成