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店買藥辦法，他發現顧客喜

歡這樣的方式，就建立了成百上千個這樣的藥店，並且把他的藥店都緊密地聚集

在一起，其原則是沒有人必須穿越好幾個街區才能到達一個沃爾格林藥店。舉例

來說，在舊金山的商業區，沃爾格林在方圓1英里內聚集了9個藥店。

9個藥店！如果仔細看，你就會發現在一些城市裡沃爾格林的藥店，就像西

雅圖的星巴克咖啡店一樣星羅棋佈。

沃爾格林公司緊接著把這種便利觀念和一個簡單的經濟觀念聯絡起來，那就

是提高單位顧客光顧利潤。緊密聚集的藥店（每英里9個藥店）促進了當地的規

模經濟，繼而為進一步的集中提供了資金，從而又吸引更多的顧客。透過增加高

回報服務專案，沃爾格林提高了單位顧客光顧利潤。更多的便利增加了顧客光顧

的利潤，就會有更多的資金回流到系統，建立更多的便利藥店。藥店連線藥店，

街區連線街區，城市連線城市，地區連線地區，沃爾格林就這樣變成了一隻具有

驚人簡單理念的刺蝟。

這個世界充斥著眾多的管理怪才、精明過頭的戰略家、裝腔作勢的未來學家、

恐懼傳播者、蠱惑人心的權威和其他各色人等，能看到一個公司只依靠一個簡單

的理念，並運用想像力和卓越的能力支配運用這個理念而獲得成功，真是讓人耳

目一新，為之叫好。成為世界上最好的便利藥店，持之以恆地增加單位顧客光顧

利潤—有什麼比它更明顯更直接的呢？

但是如果這個理念是如此明顯和直接，為什麼愛克德公司沒有看到呢？當沃

爾格林公司堅持在城市裡實現便利或聚集觀念時，我們沒有發現愛克德公司運用

類似的觀點促進發展的跡象。愛克德公司領導層是一群不折不扣的商人，迫不及

待地抓住各種機會去收購大量的藥店—這兒4　2個，那兒3　6個—完全是個大雜

燴，沒有明顯統一的主題思想。

沃爾格林公司領導層明白可觀的利潤增長，只有透過剔除不適合刺蝟理念的

觀點才能實現，而愛克德公司領導層則傾向為了增長而增長。8　0年代早期，正

當沃爾格林公司變得對執行便利藥店理念篤信不疑時，愛克德公司收購了美國家

庭電視集團，打入了家庭錄影市場。1　9　8　1年，愛克德公司的執行長在《福

。txtsk。

布斯》雜誌解釋道：“有些人認為我們越純越好，但是我想要發展，而家庭電視

業剛剛興起—不像藥房連鎖店。”

愛克德公司打入家庭錄影業的嘗試造成了3　100萬美元的損失，後來只好把

它賣給了天地公司。天地公司對它以低於協議價格的7　200萬美元成交而洋洋自

得。就在愛克德公司收購美國家庭錄影集團那一年，沃爾格林公司和愛克德公司

擁有相同的總收入（1　7億美元）。1　0年以後，沃爾格林公司的總收入超過愛克

德公司兩倍，1　0年累積的淨收益比愛克德公司高1　0億美元。2　0年後，沃爾格

林公司越來越強大，成為我們案例分析中最持久的改革成功者之一，而愛克德公

司不再是一個獨立的公司，被潘尼百貨吞併了。

三環理論

在我們的研究小組會議上，大家在思考沃爾格林公司引人矚目的業績時，第

一次提出刺蝟理念。

“我們不