第51頁(第2/3 頁)

。成立合資公司後的第一件事，就是我力排眾議，堅持要給我們派去的中方財務經理拿到實際的合資企業工資，而非名義工資，那是我當時工資的十五倍。

達能也派人了，他們派來的總經理是曾留學法國的何毅先生，我和他的相識是在1992年6月第一次去法國達能的考察。當時我和八廠廠長、公司發展部的經理組成五人代表團前往法國，感受著達能這位&ldo;老師&rdo;安排的參觀之旅。從飛機降落的那一刻起，我們一直處在驚奇和激動中，當時便由何毅全程陪同，他既開車，又充當翻譯，安排每天的參觀行程。在他的安排下，我們拜見了法國達能公司的副總裁兼亞太總裁，聽他介紹達能的歷史和經營理念，這更進-步增進了我們對這位法國巨人的認識。當時達能經過了二十三年的高速發展，堅持著一個經營原則：只做第一第二，絕不做第三。這個原則跟通用的經驗如出一轍，只是我是從法國人口中聽聞，而更多國人是透過後來傑克，韋爾奇的自傳才得知，兩者差了近十年。我們還參觀了在里昂的酸奶工廠，這是世界上最大的酸奶工廠，我們走進車間宛如走進了中國的賓館一般，工廠如此藝術化，工業如此規模化，真把我們給看傻了。而當聽說那個酸奶廠能年生產十萬噸幾十個品種的酸奶，供應著法國和整個歐洲的市場時，我們只有互相交換訝異的眼神。當時還有一家跟隨了達能二十多年的廣告公司給我們介紹達能酸奶的發展歷程，我們聽著達能酸奶經歷的九代發展，看著一個個精彩無比的廣告片，真感覺到是一番超級震撼與享受。何毅便在那時與我們熟識，他留給我的第一印象是擁有旺盛的精力和高效率的工作節奏，這一部分原因是由於我們都還在倒時差，而伴著美輪美奐的法國風光，以及何毅及時有效的講解法國的歷史和風土人情，我對何毅的印象非常不錯，當然對達能的印象也很棒。正是那次法國之旅影響了我的一生，它堅定了我要讓牛奶公司走市場經濟道路，要遵循經濟規律的信念，達能成了我的一個目標和榜樣。從法國回來後，我更有底氣地開始領導公司市場化的改革，包括專業化分工和組織結構的調整，並決定用運營合資企業的經驗推進公司的進一步改革。

◆矛盾與衝突

與達能的合資我們決定放在八廠。我們同意在支付品牌和技術費的情況下，由達能負責經營，何毅出任總經理。何毅是出身外交官家庭的北京人，畢業於法國最好的巴黎行政管理學院，一直在法國達能市場部工作。他躊躇滿志地想在上海達能幹出一番大事業，我也積極支援他，希望合資企業能為牛奶公司帶來市場運作的經驗和盈利能力。但合資公司一開始便遇到了二十世紀八十年代霍英東建白天鵝大酒店時一樣的問題。當時霍英東建酒店，在國內無法找到配套設施，甚至連浴缸的木塞都要進口。十幾年過去了，雖然現在我們不會再窮至買不到木塞，伹國內的生產環境與國外相比，尤其是與法國，還是有巨大差距。

因此一心想幹大事的何毅在遇到優質奶源不達標的難題時，便成了熱鍋上的螞蟻‐‐酸奶生產需要無抗菌素的牛奶，當時上海以鮮奶需求為主，根本找不到無抗菌素的奶源，而達能技術一碰到有抗菌素的牛奶，酸奶便不能發酵，當天的生產也就無法進行了。

何毅急了，他經常告狀到公司奶源部，以至於別人見他就煩就躲，他就只好來找我。有天晚上，已過十二點，他又來電話，當時我先生一接電話就忍不住罵他：&ldo;奶源問題找張華富去，以後晚上不要打電話到家裡來!&rdo;我制止了我先生，因為我相信何毅也是不得已才求助於我的。

</br>

<style type="text/css">

banners6 { width: 300px; heigh