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另一方面，資源和利益結構發生了變化，我們仍保持個人收益上的平均主義，大秤分金銀，整套穿衣裳。當時確定三條土規則：第一，不許有第二經濟來源;第二，不轉移資產，不辦外國身份;第三，凡是在公司生意上拿到的灰色收入統統交回公司，六個人共同控制這筆錢。時至今日，在這個層面上，帳查過多少遍了，大家從未出過問題。所以，在我們分開時沒有任何埋怨，誰多掙了誰少掙了，沒人較真兒。

但在另一個層面上出現了問題，就是因事業導向和個人能力以及所學專業不同而對生意的看法和理解出現了分歧。資源的分配是第一個矛盾，做房地產有人說深圳好，有人說西安好，有人說北京好，可我們的資源是有限的。六個人互相認為對方的計劃不好，開常務董事會討論投資往往一開就是半天一天的，誰也說服不了誰，互不服氣、互不舉手。記得有一次在保利大廈開會，有一個人提出一個湛江的專案，大家都覺得不行，他很生氣地摔門而去;但我們要維持大家商討的局面，又把他找回來，耐心聽他講，最後還是沒做，令他非常生氣。後來，另一個人提深圳的專案，他也不同意‐‐我們六人實行一票否決制。北京資源配置最多，後來各地開始不透過常務董事會了，直接來北京找潘石屹借錢，不投資就借。這就出現了最大的問題‐‐資源分配衝突。這是另一種利益衝突問題，因為得到的資源越多，成功的機會就越大，個人價值的實現也越多。那時的萬通集團公司快成了一個虛擬的總部，主要的業務和人都在外地，分公司有了自己的利益，負責人也不是往自己兜裡揣，而是要實現個人的價值和抱負。整個舞臺只有一個董事長，一個總經理，誰拿到各地的具體專案，誰就是老闆。

慢慢地，個人對生意的看法、理解不一樣了，有的人不願意做商業，有的人不願意做金融，公司戰略上出現分歧。我堅持做的事大家也可能會讓我一次，另一個人堅持做大家也能讓了，但到第五個人的時候已經沒資源可讓了，那這個人就會有意見;強行上馬的專案做得順利還好，做得不順利就會招致怨言。其中最鬧心的就是收購東北華聯，當時內部有分歧，比較積極主導的是我和功權，花七千萬收購了，屬於買賣上市公司比較早的案例(在國內是第三個收購上市公司的案例)。然而之後的整合一直不順利，我們不斷派人收拾局面，搭錢搭人搭精力又不賺錢，內部意見非常大，最後賠了四千萬。這時我的權威就受到挑戰了。由於資源的分配導致對業務方向的看法不同，加上有時互相妥協，造成的直接結果是六個人互相之間都沒權威了，這時，已經孕育著必然分開的力量了。

和其他民營公司不同的是，我們在第一利益即個人和個人之間沒有金錢矛盾(當時很多民營企業動jj子是在這個層面上出問題)，而是在第二利益即事業方向(公司戰略)與企業管理上發生不可調和的衝突，結果是六個人都很苦惱，因為擁有奮鬥的共同價值觀基礎，在萬通之前大家就認識，我們的理想情懷是一樣的，我們不想分開。1994-1996年，幾年裡六個人沒事就湊在一起討論究竟應該怎麼走，有的人難受得哭了。外人很難想像我們當時痛苦到什麼程度。

當時在海南我們賣出去一塊地，賺了五千萬，後來買方出事了，他們反過來咬我們一口，說我們有問題，想讓我們把錢退給他們。相關部門立案了，有大領導批示封我們的帳，功權在海南很難決定妥協不妥協。其他人都覺得我們沒犯法，但功權判斷危險非常大，有可能會被置於死地。最後功權含著淚，掐了電話不聽我們的，答應人家簽一個&ldo;城下之盟&rdo;。當時對方非常不講理，最後是在夜總會包廂裡逼著我們簽了字，退錢不說，另外還給他26的利息。這一單生意沒有按照六人意見一致的原則做，