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一旦出現職位空缺或設立新職位，就利用內部招聘資訊欄徵召，對報名的人現場召開競聘大會，每個競聘者做15分鐘演講，然後評委和聽眾當場提問，公司高層和專家智囊團組成評審委員會，根據競聘者遞交的競聘報告、提出的方案質量、現場表現等進行綜合評價，現場評分，當場任命。

任正非這種「不拘一格降人才」的做法，啟用了華為的發展活力，增強了員工努力工作的信心，為華為的發展注入了生機。

為了最大限度地挖掘潛力，華為還對新員工進行有針對性的培訓。

著名的企業管理學教授沃倫·貝尼斯說：「員工培訓是企業風險最小、收益最大的戰略性投資。」

由於新員工經驗不足，潛力需要透過培訓來挖掘，因此華為每年在員工培訓方面的開支非常龐大。華為在全國各地甚至海外都建立了培訓基地，除了基地培訓以外，還有員工之間的相互培訓，此外還建立了思想導師制度。

隨著計算機網路的發展，普通個人可以起到超乎尋常的影響，一個小數點的錯誤，就能導致蘇聯車諾比核電站的核洩漏悲劇。普通員工組成一個團隊，要重視員工的素質。因此，任正非強調實行「低重心」培訓策略。「要重視普通員工、普通崗位的培訓。要苦練基本功，培養過硬的鉗工、電工、廚工、庫工……工程師、秘書、計劃員、統計員、業務經理……每一個人、每一件工作都有基本功。」

鑑於此，華為建立了完善的員工培訓體系。華為員工培訓體系包括新員工培訓系統、管理培訓系統、技術培訓系統、營銷培訓系統、專業培訓系統和生產培訓系統。培訓的主要方式有：課堂教學、案例教學、上機操作、工程維護實習和網路教學等。

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