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平高？」大家都被這個問題給問愣了，沉寂了差不多一分鐘的時間，才有人回答說不知道。

看到眾人迷惑不解的樣子，任正非笑了，說：「原因就是我能夠從我的每一次經歷，不論是成功或是失敗中，汲取到比別人多一點點的東西。因為我經歷的事情比你們多，而每一次的收穫也比你們多，我的水平也就自然會比你們高。」

任正非對企業各級接班人提出的基本要求就有一條：要具備自我批判精神，在「否定之否定」中創造性地發展。

任正非雖然脾氣暴躁，但是他勇於面對自己的錯誤，並積極改正。2000年之後，任正非否定原來的「運動模式」，開始有意識地減小表面的「運動量」。

2000年，任正非大力支援的內部創業動搖了華為的軍心。為了挽回損失，任正非採取「亡羊補牢」的措施。透過宣傳鼓動、個別勸說以及物質激勵等方法，當時出走的很多人又回到了華為，其中有毛生江、袁曦等原市場部高層，甚至連與華為打過股權官司的黃燦也回到了華為，2006年又迎來了李一男等港灣將士的回歸。

任正非在小靈通上的決策失誤給了競爭對手重要的發展機會，經過幾年的反思，他也終於認識到了這一點。2003年，華為悄然「殺入」行將沒落的小靈通領域，挽救回了一部分損失。

總結自己的失敗經驗，任正非告誡華為人說：「現在我們埋頭做軟體，卻沒有印度做得好。軟體的高水平和低水平間其實並沒有什麼嚴格的差距，只是工作方法和工作習慣的差別。到底軟體是邊做邊想邊最佳化呢，還是先把軟體研究好了，系統規劃好了，文件做出來了，再去寫軟體？這是兩個根本問題。中國人的特點是先上路，邊做邊想，外國人的特點是先坐下來搞文件和做系統分析，再去做軟體。我們不習慣該怎麼辦？只有自我批判，吸收業界最佳的工作方法。」

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