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此，可以有意識地把某些已經出現的危機徵兆告訴人們，利用危機激勵、調控人們的行為，以便共同應對危機。同時，危機激勵也是一種資訊激勵，當接收危機資訊的一方對危機的真實性或可能性產生認同時，危機感也就隨之產生。傳遞危機資訊的方式和途徑有很多。

我們都知道，日本社會中一直有著強烈的危機意識，無論他們的企業、學校還是政界都盛傳危機存在的資訊，時時激發日本人的團隊精神和奮鬥精神。日本之所以這樣做是有深刻原因的。首先，日本是一個島國，缺乏自然資源，所以他們用“生存危機”來激勵國民刻苦學習、拼命工作。其次，日本毗鄰美中兩國，美國科技發達、實力雄厚，而中國悠久的歷史、燦爛的文化、廣大的版圖和豐富的資源，也使得一海之隔的日本不禁自慚形穢。這種自卑感轉化為一種集體意識，導致日本習慣了以美國、中國為對手。樹立一個對立面，是自設危機的一種辦法。“樹立”一個強大的、很有威脅的“假想敵”，這是一種很有效的危機激勵法。

競爭總是殘酷的，要把別人比下去，首先自己要強大起來。危機就是一股神奇的推動力，它能夠在瞬間激發人的超常能量，在一個時期內激發人的頑強意志和堅韌毅力。作為領導，一定善於利用危機調動人的積極性，調控人的行為，把危機轉化為動力，團結一致，奮勇前進。

危機激勵法之外，還有成就激勵法和參與激勵法。首先說一下成就激勵法的機制。成就對人具有激勵作用，無論大人或小孩都一樣，無論個人或團體都一樣。但是成就的激勵作用必須透過中介機制才能實現，這個中介機制就是來自外界的承認。

這包括三個方面：一是來自於同行，二是領導，三是社會。其中，同行的認可是基礎，領導的肯定是關鍵，而社會的承認則需要較長的時間，因此激勵的效果也較長久。如果一個人做出了成績，對組織有貢獻，卻得不到承認或被他人佔有，其後果是嚴重的。

在一些人的眼裡，成果比生命還重要，甚至為了保衛自己的成果而不惜生命。因為人的成就慾望是非常直接、重要而又強烈的。它屬於馬斯洛需求層次中的最高層次。人的文化層次越高、思想境界越高，對成就的需求慾望也越高。而這種需求欲滿足的程度對其行為的影響也越明顯。成就慾望是自我實現的需要，人人都有成就的慾望，角色不同，所追求的成就的形式也是不同的。

領導者的成就不同於下級的成就。領導者的領導成就主要是體現在下級、員工具體工作成就之中的，每個員工取得的工作成就中，都有領導的一份。若員工不能做出成績，領導也無成就可言。因此，領導者的責任應該是鼓勵所有的員工出成果、有成績，而不是隻想到自己取得這樣、那樣的具體成果。

毫無疑問，領導者應該把成就欲作為激勵下級和員工積極性的有效手段，應該千方百計刺激他們的成就欲，因此，凡工作中的成績，都應首先記到下級和職工的賬上，對於成績、貢獻要分清，要說明白，不能佔有下級的功勞。很多時候，領導都是幕後工作者，為員工們創造條件，多服務。有一句通俗的話，叫做“領導搭臺，群眾唱戲”。“搭臺”也就是創造條件，讓群眾各顯神通，施展他們的才華多出成績。如果領導者都上臺表演，顯示自己，下級和員工就只好當觀眾而“袖手旁觀”了。

第三節　有效激勵，激發下屬的最大潛能（6）

不過，準確地講，領導者應該既搭臺又當導演。把機會讓給臺上的演員們。有外出學習深造的機會，科研課題的機會，增長見識的機會，接受榮譽的機會等，讓給下級和員工。因為這些機會對於需求層次高的職工很有激勵作用，而且也有利於提高他們的素質和能力，有利於多出成果。有些時候，領導者越是往後站，主動把下級和員工推上前，越