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品，它最初做的僅是百姓日用的“蛇粉膏”，用於消除普通的面板病症，後來有了高檔的蛇業日化用品和蛇類保健品。其全部歷史為20餘年。

1985年，捕蛇者徐之偉的“蛇鋪蛇店”在當地已小有名氣，但看上去多少還只能算是鄉下人“草班子”。

1986年，徐之偉掛牌成立了“常熟蛇業公司”，當代“捕蛇者”徐之偉從此登上大雅之堂，而這一步對徐之偉本人和“隆力奇”的脫胎換骨起著至關重要的作用。因為正是有了這個正牌的“蛇業公司”，所以才可能有了後來的與香港、蘇州等單位合資建起“蘇州東方蛇園”。這個蛇園現在是徐之偉和“隆力奇”的蛇王國大本營。

從事日化品的人知道，世界市場上競爭最激烈的要算日化產品，所有國際著名日化品牌幾乎無一例外地會將大把、大把的錢投在做廣告和宣傳上，目的只有一個：為了贏得產品的品牌效應。

中國的日化用品沒有幾個國際品牌，除了我們起步較晚外，還有一個根本的原因是我們缺少品牌意識和品牌戰略措施。就像中國的服裝一樣，許多國際著名品牌服裝其實都是由我們中國人在中國土地上製作出來的，但貼上的都是外國商標。同樣一件服裝，假如貼上世界品牌商標，價格立即會漲上一兩倍，甚至更多。這就是品牌帶給我們中國人的教訓。

徐之偉從締造“隆力奇”那天起，就深知日化產品欲想佔一席之地，必須極端重視品牌的市場作用。一個“極端重視”就顯現出了徐之偉與眾不同的戰略思考和戰術舉措。txt電子書分享平臺

第20章常熟的“品牌”故事（31）

改革開放之後的中國市場，成為西方先進國家和國際著名品牌大舉進入的時代，就日化行業而言，幾乎被國外著名品牌和外資、三資企業的品牌所佔領。我們熟悉的“寶潔”、“聯合利華”等成為市場上的第一陣營；“絲寶”、“拉芳”等牢牢地佔據了第二陣營。剛剛入行的“隆力奇”如何突圍這種已經形成的市場格局·這是擺在徐之偉和“隆力奇”人面前的第一任務。

“我們來個農村包圍城市。中國有9億農民，我們如果把農村市場佔領了，也就有了我們自己的品牌。”農民出身的徐之偉在他家鄉的四層“指揮大樓”這樣對他的營銷隊伍說。

“人家的日化產品都是打的城市牌，我們這樣戰略對嗎·”有人覺得“徐總”捕蛇行，搞市場純粹是“土包子”。理由也是非常充足的：農民不會買幾十元、幾百元甚至幾千元一瓶或一套的化妝品的！

徐之偉笑了，指著身後的一個毛澤東像說：“在中國搞革命，只有毛主席最成功，只有毛澤東思想和*理論最成功，為啥·就是因為毛澤東對中國的情況比任何一個革命家和皇帝瞭解得更透徹，*的理論管用，就是一個核心——從中國的國情和實際出發。不錯，世界上所有著名的日化品牌主攻的都是城市消費群，這是因為城市的人是這類高階產品的最大消費者，城裡人講究嘛！可是大家不要忘了一件事：中國是個農業國家，農村的人口占了80％以上。另外，改革開放後的中國農村將很快會朝著小康的方向發展，農民們的生活也會不斷提高。你們注意到了沒有，現在農村的姑娘和小夥子們比過去我們那個年代要會消費得多，講究得多，可是現在市場上的日化產品基本都是以城市的白領人為服務物件。這更說明我們要進軍日化行業，想佔據一席之地，恰恰有農村和低端產品這麼個巨大市場空間在等待著我們。我們‘隆力奇’是我這樣一個農民做起來的，不能忘了本。我們要做中國百姓用得起、買得到的日化產品！”

企業發展方向和品牌戰略上的認識統一之後，接下來的就是賣什麼產品。有人說，農民能買得起什麼商品嘛，除非你賣一元一瓶的東西！

“好，我們就做一