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例。這是其他鄉鎮企業家可能少有的，所以我用一半時間去當教授，一半時間用在管理企業上……”袁勤生說他沒有因為當教授而影響了企業發展。

這是一個有自己追求的鄉鎮企業家。他說能把自己的“農民辦工業”的經驗和學問搬到大學講堂，比辦企業本身更有意義。

上世紀*十年代，蘇州鄉鎮企業的“異軍突起”，對城市的傳統國有企業的影響力和衝擊力是前所未有的。那種靈活的機制，靈活的管理，靈活的分配形式，對長期吃大鍋飯的城市國有企業是個巨大的衝擊，尤其是鄉鎮企業職工的待遇和企業所形成的高速的經濟效益，在當時的國有企業員工簡直有些不可思議。

第6章八仙過海（2）

“阿鄉”比“阿拉”吃香是從那個時候開始的。蘇州農民們的聰明和闖勁，改變了幾個時代的城鄉之間觀念上的差異。這在袁勤生身上更是表現得淋漓盡致。城市人聽了他的課和賺錢經驗，時常目瞪口呆，羨慕得直流口水。那個時候城市的職工和市民過的日子並不怎麼寬餘，也就剛剛家家戶戶有了電視、冰箱、抽水馬桶這等水平。能像袁勤生開著“大林肯”招搖過市的絕對想都不敢想。當時我就聽說，有上海劇團某女名角欲“下嫁”蘇州的鄉鎮企業家，條件是：一幢別墅，一輛“皇冠”。“不就是三五百萬嘛！”蘇州鄉鎮企業家中有幾個*一些的傢伙對此皆想入非非。袁勤生屬於“檔次高一點的人”，他不換老婆，但他要換自己的身份——在家當農民、當鄉鎮企業家，而到了城裡他是教授，開林肯車，身邊外帶秘書，這在當時是最闊的那一族。我的這位老鄉牛就牛在他當教授可不是擺花架子，而是實實在在地廣受大學歡迎的真教授。

他頭上冠有幾個全國第一：第一個被大學聘為客座教授的鄉鎮企業家；第一個出書的鄉鎮企業家。夠牛！“我叫袁勤生，是一個地道的農民。我現在的這個廠過去是個小水泥製品廠，就是做些水泥樓板一類的東西，最好的一年也有過30多萬元的利潤。但後來大家覺得有錢了，就開始了‘吃光用光分光’的‘三光’政策。今天來一個客人十個人陪吃，你吃我拿，我吃你拿，最後負債15萬元，可固定資產只有13萬元。後來我接手該廠，覺得不能這麼幹。鄉鎮企業也得有個發展不是·有人說農民辦廠多半是扶不起的劉阿斗。我不服，於是就試著上任了。企業好壞，人是關鍵。於是我慢慢摸索並形成了一套以人為中心的一體化激勵工作方法。概括起來兩句話：提高人的素質，調動人的積極性。我不準幹部向下面的人說‘調動’積極性，而是要求他創造有積極性的環境和氣氛。我們這裡的幹部權力是很大的，不像國有企業，開除一個人要報好幾級組織批准，我們可以一句話就開了他。但我從不用這樣的權力，我靠寬容來軟化和教育那些有問題的積極性不高的人。我聘用人從不看檔案，我只看他的表現。他表現好，我就重用他……所以我現在出去講課，十天半月不回廠，也不會有問題，企業生產照樣好好的。你不信可以去問我廠裡的任何一個人……”這是我第一次見袁勤生時，他在現場給一個大學的幾十名教授和講師授課時所說的一段話。

當時我特意觀察了一下聽課的那些大學教授和講師們，他們個個神情興奮，滿臉不可思議——

“對人講寬容”、“用人不看檔案”，在那個時候，這些話就像今天我們聽“神舟七號”飛天那麼新鮮。

袁勤生在蘇州鄉鎮企業家中算非常另類的一個，而且至今人們對他仍有爭議。多數鄉鎮企業家是純粹的農民出身，或者說是農民中稍稍有些文化和頭腦“靈光”（聰明）一點的人，但他們都帶著泥土的土味和莊稼人的憨厚與狡黠，幹出“名堂”和多賺錢是他們奮鬥的基本目標，於是他們更多關注的是效益，即賬面上的錢數，而這種思維導致的直接管理行為是抓