第十九章：重整(第2/3 頁)

，頗為合理，但很有可能，人都找完用好了，仍有事情沒人在做。正確的方法應該是，先列出長期的臨時的，所有要做的事，然後找合適的，能勝任的人去擔當。

這樣做的結果，要麼事情沒了，人有多；要麼人都用完，事還有。那麼，還有什麼事需怎麼樣的人來做，甚至是該裁誰，變得清晰，招聘要求資訊也能準確明瞭。

第三條薪酬福利，在人員結構完成後設計薪酬，什麼職位什麼工資，級別不一樣，工資有高低，升級及時加薪，降級馬上減收入。崗位不同工資結構不同，計件員工收入不固定，銷售人員浮動百分之六十，技術研發團隊重獎勵。

今天提撥了一個班組長當車間主任，那麼明天就給他配上車間主任工資待遇，反之從車間主任降到班組長，工資待遇也跟著下來。

相信只要這樣做，沒有員工會不要求上進，企業從此沒有混日子的人，哪些讓企業老闆，管理人員頭疼的人，無非就是薪金匹配的問題，如果你不用支付他一元錢工資，他還會是你惱心的人嗎，恐怕他自個早離你而去。

關鍵看你，有沒有設計實用的遊戲規則，一個科學合理的薪酬體系。

值得一提的是，這第三條線，企業薪酬體系制度，不適宜企業資本階層老闆們來設計擬訂，它應該是職業經理人來規劃設計的事。

三個中心主任，四個分廠廠長，顏龍有事沒事找他們來辦公室喝茶抽菸開碰頭會，得到最多最強烈的資訊是：“沒人”。

yy 公司服裝廠正常用工人數在五百人左右，現在不到三百五十人，工作一年以上熟練工人不足一半，基層 b 級管理人員也不完整。

要吸引和留住員工，工資問題首當其衝。當然還有精神層面，好比同樣的魚肉，由於烹調手法的不同，口味截然不同。

“董事長，服裝廠的薪酬制度要改變一下”。顏龍向 yy 公司老闆請示。

“怎麼改”。

“年底扣押少點，每月工資多發些”。顏龍準備，在不增加公司工資幅度前提下，調整工資發放形式。

“不行，不行，這樣工人逃光啦”。資本階層的反應往往較為直接，他們關注的是結果。而職業經理人大多會關心過程，關注怎麼做好一件事的過程，猶如影視導演，腦海中已有整片的影像，在做的是拍好每一個鏡頭，校正演員的每一個眼神，每一下動作，編織其想象中的大片。過程中的點點滴滴決定成果質量。

“事實證明，現行制度也沒能夠留住員工，而且外面傳言我們yy公司工資低，規定苛刻，人力資源部很難招工”。其實外面已稱 yy 公司很黑，顏龍沒有說出口。

“你有什麼辦法”。老闆嚴肅了。

“先調整計件員工收入分配方式，穩定住工人，特別是熟練工”。

“怎麼調整”。

“其實我們工資並不低，一般的有五六千元，但是扣押百分之四十太多，月工資發不到四千元就低了”。

“那怎麼發”。

“月發百分之九十，百分之十留到年底。而且，不說是產值扣留，員工勞動所得是不能扣留的，即使扣押了，也是晚點發放而已，不可以不發。百分之十改為年終獎金，設定考核指標，就可以進行合法扣罰”。老闆上下點頭了。

為了扣罰提前離職員工的留成部分工資，引發好幾次勞動仲裁，結果一次也未扣成，計件產值扣押規定，只剩下對員工的一種不好的威攝作用，前兩年走馬燈似調換的人力資源經理，大多在做怎麼執行到位，沒有人想到改變或去推倒它。

“年終獎金考核規定，我們可以向優秀熟練員工傾斜，起到激勵作用”。顏龍不僅只是簡單改變一下發放方式。

“怎麼激勵”。老闆向顏龍扔去