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因此，任正非從三個方面對應訴進行佈置：一是法律應對的方法策略；二是按照美國人的方式做事情；三是官司涉及中美兩國最知名的兩家公司，輿論傳媒領域的戰鬥也是重點。

隨後，華為成立了由郭平、費敏、洪天峰等數位副總裁領導，智慧財產權、法律、資料產品研發、市場、公關等部門共同參與的「應訴團隊」。

春節之前，華為常務副總裁郭平、徐文偉等抵達美國。幾天後，李傑與華為負責國際法律事務的陳樹實等也隨後趕到。

郭平是此次訴訟的總指揮，他離深赴美時走得很匆忙，隨行只帶了兩件襯衫。沒想到，這一去就是半年。

就這樣在美國，華為和思科開始了一場長達一年半的官司。

在2003年3月17日第一次開庭前，法庭之外的公眾輿論是雙方爭鬥的主戰場。這場官司是一場全方位的較量。

一開始，具有主場優勢的思科完全表現出咄咄逼人的氣勢———要取得完全的勝利。與錢伯斯的張揚截然不同，任正非則十分低調。在從前的華為看來，自己沒有上市，公司上稅、守法、對客戶和員工負責就可以了，華為不需要拋頭露面，針對外界的各種說法華為也從不解釋。

在訴訟前夕，思科已經做好了輿論準備。思科公佈了一項在全球投放15億美金的廣告計劃，這一舉動耐人尋味。錢伯斯出色的外交才能和能言善辯的本領，贏得了強大的輿論支援。不僅在美國，甚至在中國，思科的公關能力也是一流的，中國不少知名媒體都明顯地站在思科一邊。錢伯斯來華，經常得到中國高層領導的接見，也很容易得到中國政府的支援。

與思科相比，華為的輿論支援大打折扣。在美國公眾看來，中國製造根本沒有核心技術，中國公司絕不可能製造出高科技產品，即使有也肯定是靠侵權起家的。美國幾家最著名的財經媒體在官司一開始，就對華為侵權做了確定性報導。它們甚至懷疑華為如此大的一個公司竟然沒有上市，一定有不可告人的股權安排。3前執行長布魯斯·克拉夫林說：「這起案件引燃了煙，雖然並未釀成火勢，但你需要知道煙從何而來。讓我們來看清楚，大多數美國人都認定思科是對的，而華為是錯的———因為有先入為主的觀念去接受這種誤導。」華為在中國也沒得到多少支援，中國政府表態明確，不給華為提供任何政治幫助。

面對強大的輿論，這起官司令華為長期以來遠離媒體和公眾、保持低調的做法付出了現實的代價。

市場上的造勢也很激烈。每當法庭有對華為不利的訊息，思科在全球的新聞發言人就會在第一時間將其公佈給媒體，它的客戶經理則以最快的速度告知給全球客戶，並威脅它們不要購買華為的產品，否則可能會帶來連帶賠償的麻煩。為此，很多歐美客戶暫停了與華為合作的專案。除此之外，華為在美國的公關公司和代理律師對此也存在偏見，認為華為有錯。

在較量之前的造勢中，思科已經取得了壓倒性的勝利，華為則處於被動捱打的局面。

六、合縱連橫，構建防線

2003年正是華為拓展歐美市場的關鍵時刻，很多歐美客戶因此暫停了與華為的專案。如果不爭取主動，輸掉官司，華為在海外的一切努力將會功虧一簣。

此時，被強迫性地推向全球媒體的聚光燈下的華為，不得不拋棄過去躲避開放的做法，主動展示自我。雖然華為在國際市場有自己的公關公司，但思科同時也是這家公關公司的廣告客戶。郭平做的第一件事就是決定換公關公司。華為找到以擅長危機公關的美國海陸律師事務所（heller ehran）為主的兩家律師事務所，請美國智慧財產權訴訟領域的頂級律師羅伯特·漢斯拉姆（robert hasla）代理華為訴訟，他曾代理過微