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在「農村」開拓市場也很不順利。當時負責開拓非洲市場的鄧濤講：「剛到非洲，面對25個國家、45億人口、地盤差不多是中國兩倍的一個陌生市場，沒有人知道華為公司，甚至都不太瞭解中國，一切都要從零開始。」許多人不相信中國擁有自己的技術，詫異地問：「這真的是中國人自己生產的產品嗎？」他們懷疑這是發達國家的技術，只是在中國加工生產的。

但華為人不畏艱難險阻，在這片富饒的土地上進行了艱苦卓絕的開拓，由此贏得了這些「剩下的果實」，建立了「農村」根據地，開始在「農村」生根發芽。從1997年開始，華為進入非洲，為他們帶去了質高價廉的產品。

在進軍剛果（金）的時候，華為人的經歷可謂驚心動魄。

屋外槍響如鞭炮，一粒子彈射進來，彈孔在牆上，彈頭掉到鍋裡，「當」的一聲響。

這是2006年的剛果（金）首都金夏沙。由於不接受總統選舉落敗的結果，副總統本巴的衛隊與總統卡比拉的衛隊發生了武裝衝突。戰事最激烈的時候，華為員工所在的宿舍樓被交戰雙方包圍了起來。辦事處三十多個工作人員來不及撤離，全部被困住了。他們無計可施，只能自祈多福，希望火炮不要打偏了。

事後，親歷該事件的員工還有點後怕，「如果他們稍動歪念進來洗劫，我們三十多號人就都沒命了。」那一晚，他們聽見炮彈在宿舍樓前的一棟爛尾樓裡爆炸，覺得時間既恐怖又漫長。

雖然政局動盪，剛果（金）卻是一個自然資源極為豐富的國家，銅、鈷、金剛石等礦產在世界上佔有重要地位。華為之前，剛果（金）電信市場主要的裝置供應商是阿爾卡特，其次是西門子。競爭者的先入並沒有讓市場飽和。以裝置融資方式進入的阿爾卡特，用很高的薪水在國際上大量招募短期僱傭軍，大量採用工程分包的形式，成本比華為高了許多。由於基礎設施條件太差，剛果（金）很多村莊基本上都不通公路，加之瘧疾橫行，對手們的員工通常都難以忍受，待不長久。

一位在肯亞及剛果（金）都做過主要負責人的華為前員工說，在非洲現場做物流時，手握幾百萬美元、上千萬美元簽單權的都是二十多歲的年輕人，他們有超強的忍耐力，也充滿了活力，這在國有企業是不可想像的。

在整個非洲，競爭者諾基亞、愛立信、阿爾卡特等本可使電信網路迅速膨脹，但它們沒有做到。市場空隙給了華為機會，1999年加速挺進海外的時候，華為的大量營收都來自這些最艱苦的地區。

市場開拓的同時也是一個學習的過程。一般認為，華為與沃達豐大規模合作的開始，是2004年價值3400萬美元的肯亞智慧網改造與升級專案。實際上，在這之前還有過一個中途中止的專案，之所以中止，是因為沃達豐提出的要求過於苛刻。不過在這段合作期，華為員工普遍感覺到了很大的提升，合作方（均為英國人）鐘錶一樣的行事風格給他們留下了深刻的印象，他們做任何事情都有計劃，並且會不折不扣地執行。比如，雙方在開季度工作進展會議前，這些英國人會做出漂亮的計劃書發過來，會議的時間地點，討論的話題都在裡面有詳細的記錄。

後來參與智慧網改造與升級專案的人員中，有許多人就來自這個專案組，他們也變得嚴謹與規範起來，對不同產品的特性都會以文件的形式描述得清清楚楚。比如說軟體的補丁該怎麼打，有哪些策略，以前用的什麼程式碼，有哪些潛在風險，等等。而在此前，他們並不怎麼重視文件。

對於華為來說，無論「國際化」一詞出現在多麼崇高的語境中，都是年輕工程師們用青春與汗水換來的。當然，他們也獲得了一般企業很難給予的信任。

2006年，華為在模里西斯承建了非洲第一個3g商用局；在