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，而不考慮他們對那些收購是否有熱情，或者他們能否在這方

面成為世界上最好的。菲利普·莫里斯則立足於菸草生意，主要因為他們愛好煙

草行業。相比之下，R·J·雷諾公司把菸草當做賺錢的一種手段。就像《門邊的

野蠻人》（Barbarians　at　the　Gate）一書栩栩如生地描述的那樣，雷諾公司的領導

層除了透過融資收買賺錢，最終對任何事都失去了激情。

談論像“激情”這種不可捉摸的、模糊的概念，並把它當做戰略框架中不可

缺少的一部分，看上去有些古怪。但是在所有實現跨越的公司裡，激情變成了刺

蝟理念的一個關鍵部分。你不能創造激情，也就不能“刺激”人們感覺激情。你

只能發現是什麼點燃你的激情以及你周圍人的熱情。

實現跨越的公司不說：“夥伴們，讓我們對所做的充滿激情吧。”它們有意識

地選擇了另一種方式：我們應該只做那些讓我們感到充滿激情的事。金佰利…克

拉克公司領導層決定轉向紙製消費品，主要因為他們對此更加有熱情。就像一個

。txtsk。

經理層成員說的那樣，傳統紙製品不錯：“但是它們就是缺少一次性尿布的魅力”。

吉列公司決策層決定建立相對昂貴的先進剃鬚產品體系，而不是生產利潤低

的一次性產品，主要是因為他們對廉價的一次性剃鬚刀不感興趣。1　9　9　6年，一

個記者報道吉列公司的執行長時寫道：“贊恩興致勃勃地談論著剃鬚產品體

系，就像波音或休斯公司的工程師那樣充滿激情。”吉列公司堅持運用刺蝟理念

經營，業績一直名列榜首。《華爾街日報》的一個記者這樣寫道：“人們要是對吉

列公司沒有熱情，就沒有必要來這兒求職。”他接著列舉了這樣一個事例：一個

頂尖的商學院畢業生應聘失敗，因為她對防臭劑沒有表現出足夠的熱情。

你對防臭劑可能也沒有熱情，而且可能很難想像別人怎麼會對藥品、便利店、

菸草或者郵資計算器充滿熱情。你可能很想知道，什麼樣的人會對使銀行像經營

麥當勞一樣高效熱情洋溢或者誰認為尿布很有魅力。不過，這沒關係。重要的是

他們對自己從事的工作充滿激情，並且這種激情是真誠的、發自內心的。

然而，這並不意味著你必須對商業機制本身充滿激情（儘管你可能對它有熱

情）。同樣，這種熱情可以只專注於公司的象徵。例如，聯邦國民抵押協會對一

攬子抵押進入證券市場的操作過程不感興趣，但是幫助所有階層、各種背景和種

族的人實現擁有自己房屋的美國夢的想法讓他們激情澎湃。琳達·奈特1　9　8　3

年加入了聯邦國民抵押協會，當時公司正處於最艱難的時期。她告訴我們：“這

不僅僅是一家陷入困境的老公司。這是一家致力於把成千上萬的美國人擁有房產

夢想變為現實的公司。這比賺錢遠遠重要得多。那就是我們強烈感覺到儲存、維

護和發展這家公司的責任。”另一位聯邦國民抵押協會領導人總結說：“我把公司

看做加強美國整個社會結構的中堅力量因為越來越多的家庭擁有他們自己的房

屋。每當開車經過那些貧困的住宅區，我返回公司後又充滿了幹勁。”

深刻感悟而非虛張聲勢

在研究小組裡，我們經常發現自己談論“前刺蝟”和“後刺蝟”的